Aforismos para navegar por la realidad ... (copiando a J. Wagensberg)

Hace unos años mi suegro me descubrió el primer libro de aforismos de Jorge Wagensberg: "Si la naturaleza es la respuesta, ¿Cuál es la pregunta?". Además de constatar que tengo un suegro que regala libros molones, descubrí el aforismo como formato literario para resumir la realidad. Los aforismos son (perdóneseme la simplificación) como tweets muy bien pensados por una cabeza bien amueblada.

Ahora estoy leyendo la última entrega: "Más árboles que ramas. 1116 aforismos para navegar por la realidad". En este libro me he encontrado una serie de aforismos que me están ayudando a expresar algunos pensamientos y sentimientos que llevan meses atascados en ciertos recovecos. La cosa va del concepto de proyecto ilusionante y del liderazgo:

Existen dos clases de personas: las que van más bien a favor de los proyectos y las que van más bien a favor de sí mismos

Casi completamente de acuerdo con esto. En realidad creo que cada persona tiene esos dos posibles estados (y quizás los intermedios). A veces estamos más por el proyecto que nos une y a veces más por nuestra supuesta supervivencia individual. En cualquier caso este aforismo me recuerda a una lección que la abuela de un buen amigo le dio hace poco: "tu problema querido nieto es que no te enteras de que hay dos tipos de personas: las que han nacido para servir y las que están aquí para que les sirvan". La abuela creía que mi amigo era de los que nacieron para servir. No servir en una casa o en un bar, sino servir a un proyecto, a una idea colectiva, a un ideal de sociedad.
Ahí va otro aforismo:

Todo proyecto tiende a empezar bien y a acabar mal porque todos empiezan conducidos por personas que van a favor del propio proyecto y, tarde o temprano, todos acaban conducidos por personas que van a favor de sí mismos.

No sé cómo comentar algo con lo que estoy tan absolutamente de acuerdo. No es solo que cambien al "conductor" y pongan a una persona que se mira más a sí mismo que al proyecto. Es que, según creo, las personas que están implicadas en el proyecto van, poco a poco, girando su perspectiva para mirarse más a sí mismos. Esto ocurre bien por voluntad propia o bien por imposición del líder. Creo que ese sería el momento de cambiar de proyecto. Hacer las maletas y decir: gracias compañeros, me voy con la música a otra parte. Es el momento de reiniciarse en algún otro proyecto, tomar impulso, algunas ideas nuevas y ponerlas en práctica en otro sitio y quizás con otros compañeros. Esto sería factible en un mundo ideal, con un mercado laboral no esclerotizado como el nuestro ...


Lo mismo que antes, pero dicho desde un punto de vista algo más positivo:

Un proyecto acaba felizmente solo si su concepciíon y gestación no duran lo suficiente para que los que van más bien a favor de esí mismos reemplacen a los que van más bien a favor del propio proyecto.

 Se puede decir más alto, pero no más claro.


Y ahora una serie de aforismos sobre el liderazgo:

El buen funcionamieno de una organización humana depende de que los individuos sean valorados algo más por su esfuerzo y por su talento que por la furia con la que demuestran su lealtad al líder

No me gusta la palabra líder. Me suena a gurú al que uno sigue sin pensar mucho. Pero bueno, los siguientes aforismos son muy instructivos y definen bien lo que debe y no debe de ser un líder.

Líder no se es por obedecer hacia arriba y ordenar hacia abajo

Líder no se es por designio de la autoridad competente.

Líder no se es solo por autoproclamarse como tal.

Líder no se es por la oportunidad con la que se reparten premios y castigos.

Líder no se es por disfrutar de información privilegiada.

Líder no se es por blindarse contra la crítica.

Líder no se es por proteger hacia arriba y acosar hacia abajo.

Líder es, sencillamente, aquel de quien se aprende.

Bueno, y aquí acaba esta historia llena de aforismos que resumen mundos, pensamientos, reflexiones y potenciales discusiones. 
 

Trabajar en equipo

En esta entrada trataré de reflexionar un poco sobre el concepto de equipo, tomando como partida las preguntas que planteaba hace unos meses aquí: ¿Cómo se trabaja en equipo?. ¿Surge la sinergia espontáneamente?, ¿Somos un equipo realmente en nuestro laboratorio?, ¿Queremos serlo ...?

(Creo que aquí procede una aclaración: esta entrada se fraguó en la navidad de 2010. Andaba yo dándole vueltas a cómo hacer que nuestra iecolab funcionara mejor como un equipo. He pasado casi un año con la entrada en fase de borrador. Y ahora, justo en la semana en la que ese experimento llamado iecolab ha “evolucionado” hacia algo nuevo, me da por retomarla y acabarla. La idea original era discutir sobre el sentido que tiene trabajar en equipo, reflexionar sobre cómo se pasa de un grupo de 1 a otro de n personas. Pero dadas las circunstancias, la entrada se ha convertido en un alegato un poco rabioso a favor del nosotros, así en negrita. Es también, un tributo atragantado e improvisado a todos los que han pasado por aquí y nos han dejado un montón de ilusión, muchas horas de trabajo bien hecho y muchos kilos de ideas buenas para poner en práctica. Gracias a todos, a los que estuvieron y a los que están, por atreverse. Y voy a dejar ya esta aclaración que se está poniendo más ñoña y lacrimógena de la cuenta.)

Por esta vez (y sin que sirva de precedente) las irreflexiones están bastante bien respaldadas por argumentos científicos. Esto quiere decir básicamente que me he leído unos pocos artículos que tratan sobre el trabajo en equipo.

Si buscas la palabra "workteam" en google, aparecen miles y miles de imágenes similares a la de abajo. Casi todas ponen de manifiesto lo estupendo que es trabajar en equipo, dando a entender que los resultados obtenidos en equipo son mejores que los obtenidos por cada una de sus partes independientemente. Bueno, esto es así siempre que tu equipo no sea como éste ;)

Un equipo es un conjunto de individuos que comparte una responsabilidad para obtener un resultado determinado [1]. Cada miembro del equipo asume una serie de tareas que deben de ser acordes a su formación y a sus aptitudes. Intuitivamente sabemos que trabajar en equipo es algo bueno y deseable porque en teoría se obtienen mejores resultados que haciéndolo solo. Pero, ¿cuáles son los motivos reales por los cuales es recomendable trabajar en equipo?.

Hasta donde he llegado (que no ha sido muy lejos, la verdad), hay dos grandes motivos que justifican el interés por fomentar el trabajo en grupo:

El primero es que, según parece, los equipos fomentan la creación de conocimiento [1]. Un individuo puede ser muy creativo, pero sólo si comparte esa creatividad con otros puede generar conocimiento realmente útil. Es más, la creación de conocimiento en un equipo es esencial para la efectividad a largo plazo de dicho equipo, así como para fomentar la productividad del mismo. Así que esa idea tan arraigada en los científicos de que el proceso creativo parte del individuo, no es del todo cierta. Sí, puede que tal idea se te haya ocurrido a tí, pero ¿qué parte de la idea surgió tras una discusión con tu compañero de laboratorio?, o ¿habrías tenido esa idea brillante si no hubiera alguien en tu equipo que se ocupara de conseguir recursos económicos para que tú pienses?. Creo que esa idea de que la creación es una propiedad exclusiva del yo, es cada vez menos cierta. La parte de mundo que nos queda por comprender (y cambiar) es tan compleja como para que sean necesarios muchos yos creativos que hagan un nosotros lleno de propiedades emergentes.

La segunda razón es que los equipos promueven la capacidad de invención y de innovación [2]. Solemos tener una idea romántica de la invención, en la que a un genio se le enciende una bombilla y hace un importantísimo descubrimiento. Hace mucho tiempo que eso ya no es así. La invención se ha convertido en un trabajo en equipo [3]. Wuchy et al. analizaron 20 millones de artículos científicos y dos millones de patentes para evaluar en qué medida eran equipos o individuos solitarios los responsables del éxito de un invento. Comprobaron que el trabajo de los equipos es mucho más citado que el de los autores individuales. Respecto a la innovación, me ha gustado especialmente la definición que da César Tomé en su blog: innovar es hacer que una idea creativa funcione. Para eso, es necesario un buen equipo.

¿Cómo ocurre el proceso de creación de conocimiento en un equipo de trabajo?. Una buena pregunta que Fong et al. [1] tratan de responder distinguiendo cinco fases en el proceso de creación de conocimiento:

1. La primera fase en la creación de conocimiento implica la ruptura de fronteras entre el conocimiento de los distintos miembros del equipo. Básicamente se trata de desarrollar la habilidad de intercambiar información y experiencia de manera fluida con los demás miembros de tu equipo. Es lo que suelo llamar creación de un mínimo acervo de conocimiento común que permita la comunicación entre los miembros del grupo. Para lograr esto tienes que hacer un notable esfuerzo en hacerte entender y en entender a los demás. Esto implica renunciar a parte del mensaje que quieres transmitir a cambio de que la transmisión sea más fluida... Fácil de decir, difícil de hacer.
2. La segunda fase tiene que ver con compartir el conocimiento con los miembros de tu equipo que pertenecen a un dominio de la ciencia diferente. Aparentemente resulta ventajoso tener un acervo de conocimiento que pueda ser compartido y discutido en el interior de un mismo equipo.
3. La tercera fase comienza a ser realmente interesante. Una vez que hemos roto barreras y tenemos los instrumentos para discutir con nuestros compañeros sobre aspectos que no son estrictamente de nuestro dominio del conocimiento, llega el momento de crear. La creación de conocimiento nuevo o emergente a través de la interacción y la comunicación es un hito importantísimo en cualquier equipo de trabajo. Este paso es vital para la creatividad y la innovación. Se genera usando diversos medios, incluyendo las redes sociales, fuentes impresas y también a partir de la retroalimentación de tus “clientes” y competidores. En nuestro caso los clientes serían los gestores u otros científicos. Los competidores son, sin duda, otros científicos.
4. La fase cuarta implica la integración del conocimiento en forma de algún producto tangible, como puede ser una aplicación informática o un artículo científico en nuestro caso. Es muy complejo saber si los productos que genera tu equipo surgen o no a partir de esta especie de “catársis del conocimiento” o al contrario no son más que el resultante de una “lucha” entre las distintas personalidades que constituyen el grupo. No soy el más adecuado para dar pistas sobre cómo evaluar esto. Pero algunas veces he tenido esta sensación de integración de conocimiento y se parece a algo así como “veo mis ideas y mi filosofía reflejada en este resultado. Y lo que es mejor sé que los demás también se ven en él”.
5. Las cuatro fases anteriores son de por sí ciencia ficción para muchos equipos. Así que llegar a la quinta tiene premio: implica el aprendizaje colectivo a partir de los proyectos desarrollados por el equipo. Los miembros del equipo tienen que absorber continuamente conocimientos técnicos y de otra índole para ser competitivos. Los equipos que desarrollan la habilidad de aprender de los proyectos que realizan maximizan también las oportunidades para el aprendizaje individual. Además, suelen reconocer que los fallos (que son más frecuentes que los aciertos) son una oportunidad para aprender y comprender. Creo que esta fase es más crítica de lo que parece. No sólo sería deseable que los equipos aprendieran de sus errores. Lo grave, en mi opinión, es que si no lo hacen estarán abocados a autodestruirse. Es inevitable que se cometan errores en un equipo de trabajo. Es imposible deshacer estos errores, pero sí podemos aprender de ellos. Si no nos adaptamos ocurre que las consecuencias de los errores acaban devorando el nosotros y transformándolo en muchos “yos” enfadados entre sí. Bueno, quizás haya exagerado un poco en esto último, pero para algo este es mi blog y éstas son mis irreflexiones ;)

Dos folios y pico de argumentos en favor del trabajo en grupo. Dejo el mejor para el final: Hay cosas en la vida que son más divertidas si se hacen en compañía. Trabajar es, en mi opinión, una de ellas ;)

1.-Fong, P. (2003). Knowledge creation in multidisciplinary project teams: an empirical study of the processes and their dynamic interrelationships International Journal of Project Management, 21 (7), 479-486 DOI: 10.1016/S0263-7863(03)00047-4

2.-Bercovitz, J., & Feldman, M. (2011). The mechanisms of collaboration in inventive teams: Composition, social networks, and geography Research Policy, 40 (1), 81-93 DOI: 10.1016/j.respol.2010.09.008

3.-Wuchty, S., Jones, B., & Uzzi, B. (2007). The Increasing Dominance of Teams in Production of Knowledge Science, 316 (5827), 1036-1039 DOI: 10.1126/science.1136099

Yo, nosotros, ellos ...

Durante los 13 años que llevo trabajando en el ámbito del medio ambiente y la ecología he vivido en primera o segunda persona varias estrategias diferentes de trabajo. Me gusta polarizar las cosas para entenderlas y para explicarlas, así que trataré de describir esas diferentes estrategias a partir de dos posiciones extremas. Las he nombrado en función del tipo de profesionales que generan (en mi opinión):

Opción 1: Creadora de individuos brillantes. Según mi experiencia es la forma de trabajar más frecuente en el ámbito de la investigación. Con este método se generan individuos brillantes que tienen una gran capacidad de trabajo. Controlan con soltura multitud de técnicas analíticas, escriben fácilmente en inglés, etc. Unos fieras, vamos. Pero suelen tener una reducida capacidad de trabajar en equipo. No entienden bien el nosotros. Han sido educados (por omisión, más que por comisión) en el yo y en el individualismo. Más concretamente, son incapaces de colaborar con alguien si el objetivo de dicha colaboración no es publicar un artículo científico. Podríamos describirla contando los pasos que daría una hipotética persona que entrara en un hipotético grupo de investigación tras finalizar la carrera (y el master ...):

1. Has terminado la carrera y quieres investigar. Te gusta eso de contribuir al avance del conocimiento y quizás crees que tu trabajo ayudará a mejorar el mundo.
2. Te fijas en un profesor que te gustó y/o él/ella se fija en ti (no suenan violines, no es para tanto)
3. Empiezas tu carrera investigadora con una beca para hacer la tesis doctoral.
4. Tras unos meses alguien te sugiere que envíes una comunicación a un congreso. Tu nombre va el primero, ¡qué ilusión!. Comienza así una íntima relación entre el yo y el trabajo que desempeñas.
5. En uno o dos años tendrás meridianamente claro lo importante que es que tu nombre aparezca el primero en algo: publicaciones, comunicaciones a congresos, presentaciones informales, etc. Se establece una íntima relación entre tu grado de satisfacción personal en el trabajo y el número de artículos con tu nombre. No trabajas para publicar, pero ver tu nombre escrito (sobre todo en inglés) hace que tu trabajo sea más gratificante. Además, es la única forma de estabilizar tu situación profesional.
6. Mientras, tu director de tesis no ejerce como tal. Paga las facturas, eso sí, pero no te enseña nada. Su forma de transmitirte su experiencia y conocimientos sobre el ámbito temático de tu tesis es diciéndote que leas artículos científicos (escritos por otros a los que como tú les gusta ver su nombre escrito en inglés ...). Tú empiezas criticando esta escasa participación en el devenir de tu tesis. Pero pronto conquistas el tema de investigación y lo conviertes en tuyo: mi tesis, mi línea de investigación.
7. Cuando estás en la fase final de tu tesis, se establece una relación compleja con tu jefe: lo odias profundamente. Él (él en masculino. Si esta historia estuviera protagonizada por mujeres quizás sería diferente, seguramente mejor) está deseando que termines porque ya no haces exactamente lo que él te dice. Te estás haciendo independiente, con ideas propias. Y si tus ideas cuestionan las suyas, tienes todas las de perder.
8. Lees tu tesis (sobresaliente cum laude, por supuesto) y te lanzas a la búsqueda de una beca postdoctoral. Ya eres doctor y una parte de tu subconsciente ha cambiado. Tu yo ha crecido. Consciente o inconscientemente consideras que tienes derecho a tener tu propia línea de investigación, e incluso a fundar tu propio equipo. Quizás sin saberlo estás reproduciendo el esquema: Tu jefe te inculcó con su actitud una visión individualista del trabajo. Todo se centra en el yo. Claro que colaboras con otros, pero de forma muy epidérmica: le pides a un investigador senior que aporte un párrafo o dos a tu último artículo, participas en un proyecto de investigación en el que os reunís una vez al año, ayudas a los investigadores jóvenes, etc. Todo esto está genial, pero no hay interacción profunda.
9. Consigues una beca postdoctoral en alguna ilustre universidad europea o americana. Escribes un montón de artículos de impacto y con un mucho de suerte consigues volver a casa con una beca (Juan de la Cierva, Ramón y Cajal, ...). Tienes casi 40 años ... Empiezas a ser consciente de que pronto tendrás a gente a tu cargo, pero no tienes ni la más remota idea de cómo se gestiona un grupo de personas. Lo más probable es que reproduzcas el modelo de tu jefe: crearás otro yo brillante incapaz de sentirse parte de un grupo.

Opción 2: Creadora de grupos escurrebultos. He vivido esta modalidad en la "Administración Pública". Su principal producto es una persona que no siente el trabajo como suyo, sino que éste pertenece a una entidad superior ("la casa", suelen llamarla), de la que no se sienten especialmente orgullosos. Las decisiones que adopta están movidas o bien por la ley o bien por un superior que tiene que estar todo el día con el látigo en la mano. No es que sea un incompetente ni esté mal formado, es que no ha aprendido que el trabajo es una forma (como otra cualquiera) de crecimiento individual. Suelen ampararse en que el sistema hace aguas por todos lados para no mover ni un dedo por cambiarlo. Suelen andar con las manos en los bolsillos. En los casos más agudos, se dedican todo el día a no hacer nada (ni siquiera leer el periódico). Siguiendo el procedimiento anterior, vamos a describir los paso que daría una persona para ser etiquetado en este grupo:

1. Has terminado la carrera y quieres cambiar el sistema desde dentro. Surge la oportunidad de que te contrate la Administración Ambiental durante un tiempo. O bien te has sacado unas oposiciones.
2. Eres técnico encargado de un aspecto concreto de las competencias de tu Administración: caza, pesca, biodiversidad, uso público, etc.
3. Pasan unas semanas hasta que le pillas el truco al tema. En realidad no es tan difícil. Tu trabajo te parece un auténtico chollo: es fácil, sales al campo de vez en cuando, eres fijo y además tienes las tardes libres.
4. Como te gusta y te lo crees trabajas un poco más de lo que te pagan. Cuando esto ocurre más de una vez, alguien te dice con sorna: "Pero hombre Pepe, ¿por qué trabajas tanto?, ¿Es que vas a heredar “la casa”?. Es el principio del fin ...
5. Pasan unos pocos meses y ya conoces bastante bien cómo funciona el asunto. Ves que hay cosas que podrían mejorarse considerablemente. Esto siendo generoso. Hay cosas que deberían rehacerse desde cero. Intentas transmitir tu diagnóstico a tus superiores. Te responden con diplomacia algo así: "Pero piltrafilla, angelico, esto ha sido así siempre y no vas a cambiarlo tú ahora de la noche a la mañana".
6. Tu trabajo es revisado por otras dos o tres personas. Tu nombre no aparece nunca en ningún sitio. Con suerte se ven tus iniciales al principio de los expedientes que llevas. Te das cuenta de que tus compañeros siempre echan la culpa de todo lo malo al "sistema". Al principio te parece mal esa actitud, pero…
7. De repente, un día, así como el que no quiere la cosa, como si fuera una revelación, te das cuenta de que eres totalmente prescindible. Nadie valora tu trabajo. Si sacas expedientes diligentemente, nadie te felicita ni te premia. Si no los sacas y te tocas la churra, tampoco te regañan. El hormiguero en el que trabajas acabaría "sacando" el trabajo por ti si tú no estás. Y si no lo sacas tampoco pasa nada. No hay premios ni castigo. No hay presiones selectivas: empiezan a expresarse mutaciones deletereas ...
8. No sabes muy bien cómo, pero un día te descubres echándole las culpas a "la casa" de lo mal que funciona todo. Oyes a lo lejos en tu mente una alarma. Pero se calla pronto. Ellos tienen la culpa de todo.
9. Meses después ya no se oyen alarmas. Sólo un gruñido permanente que te hace estar de mala leche todo el rato. Enfadado con un sistema contra el que ya no quieres luchar. Enfadado contigo mismo (sin darte cuenta) porque te has rendido.
10. Tu yo se ha disuelto en un grupo especializado en escurrir el bulto: ellos. Nadie asume responsabilidades, amparándose en un sistema enfermo y en un nosotros mal entendido. Tu trabajo ya no mola tanto. Te quejas de que hay días que tienes que trabajar por la tarde. Incluso hay veces que tu siesta no llega a las dos horas de duración. Eso te indigna (perdón por el uso de esta palabra en este contexto, con la que está cayendo).

Sí, es verdad que son dos situaciones extremas y como tales no son aplicables a todos los casos. No pretendo generalizar en absoluto. Se trata sólo de un ejercicio de simplificación.

Quizás el haber vivido ambos extremos explique que últimamente ande un poco obsesionado con la búsqueda de la piedra filosofal: Creación de entornos de trabajo en los que individuos brillantes* sean capaces de crear equipos comprometidos.

Hoy, por primera vez en mucho tiempo y después de volver de unas jornadas en el Parque Natural de Collserola, he tenido la sensación de que vamos por buen camino. No sabemos bien a dónde lleva este camino ni si seremos capaces de llegar. Pero a veces las cosas cambian. Gracias a nuestra “otra forma de hacer las cosas” hemos contribuido a añadirle el apellido colaborativo a estas jornadas. Hemos sido nosotros por primera vez en mucho tiempo. Ni yo, ni ellos, sino nosotros. Es un primer éxito. Vendrán más. En breve ...

* Entiéndase brillante como alguien que brilla. Y lo puede hacer por varias razones que considero igualmente válidas. Desde tener ideas científicas estupendas y saber llevarlas a cabo, hasta generar buen ambiente de trabajo.

Repensándonos I: Algunas preguntas iniciales ...

En junio de 2008 el grupo de ecología terrestre de la Universidad de Granada recibió un encargo de la Consejería de Medio Ambiente de la Junta de Andalucía para diseñar e implementar un sistema de información asociado al Observatorio de seguimiento del cambio global de Sierra Nevada. Se trata de un convenio con un claro y conciso pliego de condiciones técnicas. No os aburriré enumerando dichas condiciones aquí, pero básicamente se resumen en diseñar una herramienta que permita almacenar toda la información generada por el proyecto y además facilite su uso por los usuarios potenciales (científicos, gestores, sociedad en general). Para poner en marcha una herramienta así no es necesario, en principio, desarrollar ninguna tecnología novedosa. Afortunadamente buena parte de las tecnologías necesarias ya están desarrolladas y “sólo” se trata de ponerlas en práctica. En definitiva, y generalizando quizás demasiado, nos encargaron la tarea de hacer una herramienta para gestionar información ambiental.

Simplificando mucho el asunto, podemos decir que el trabajo de estos años se ha desarrollado en dos fases diferentes:

Los primeros meses (casi un año) se dedicaron a diseñar conceptualmente el sistema. Para bien o para mal fui el principal responsable de esta fase. Pensé que sería una buena oportunidad para tratar de poner en práctica una serie de ideas que había ido acumulando durante mi paso por la REDIAM y por esa empresa pública cuyo nombre no se puede escribir en un blog porque si no recibes muchos comentarios en tu entrada y acabas teniendo problemas con todo el mundo ;). Dediqué mucho tiempo y esfuerzo a ordenar esas ideas y a tratar de transmitirlas a los responsables del proyecto. De paso me hice un experto en hacer presentaciones de diapositivas y en elaborar mapas mentales y conceptuales. De hecho, he de decir que hacer presentaciones y mapas conceptuales son mis mayores habilidades profesionales en la actualidad ;). Digamos que fue una fase altamente creativa para mí, ya que requirió un gran esfuerzo de conceptualización de ideas, búsqueda de herramientas para concretar esos conceptos y transmisión del conjunto a los responsables del proyecto. O sea, mucho pensar y poco hacer ...

A continuación, con las ideas más o menos claras y con los recursos económicos necesarios, nos pusimos manos a la obra. Para ello montamos un equipo de trabajo formado por excelentes personas con unas actitudes y aptitudes que encajaban bien con la filosofía del proyecto (libre acceso a la información ambiental y su transformación en conocimiento útil para tomar decisiones). Las ideas anteriores fueron “sembradas” en los miembros del equipo y poco a poco fueron germinando en productos concretos y en otras ideas más elaboradas y específicas. Es decir, en esta segunda fase hemos obtenido los productos resultantes de la concreción de las ideas originales, así como otras ideas tan interesantes o más que las iniciales. O sea, uno siembra ideas y obtiene productos que se pueden entregar (=”deliverables”) más otras ideas deseosas de ser concretadas ...

Y es en este punto (aproximadamente) donde nos encontramos ahora. El 31 de diciembre pasado terminó oficialmente el convenio que nos ligaba con la Consejería de Medio Ambiente. Aunque esa fecha no significa demasiado desde un punto de vista práctico (seguiremos trabajando en 2011), sí que supone un hito importante para nosotros. Creo que estamos en un punto de inflexión del que podemos salir reforzados si somos capaces de extraer conclusiones interesantes sobre lo que hemos producido y sobre cómo lo hemos hecho. Así que con ánimo constructivo, comienza aquí una serie de irreflexiones sobre el Laboratorio de Ecología del CEAMA. Sobra decir que todo lo expresado aquí es única y exclusivamente mi opinión como miembro de dicho equipo de trabajo. No pretendo en absoluto ostentar una opinión corporativa ni del CEAMA, ni del grupo de investigación en el que trabajo. Escribo aquí estas opiniones a modo de reflexión general sobre la forma en la que trabajamos y nos enfrentamos a problemas relativamente frecuentes. Por eso y porque este es mi blog y me apetece hacerlo ;)

Así, sobre la marcha, se me ocurren varias preguntas que intentaré abordar en sucesivas entradas. Seguramente no tienen una única respuesta, aunque lo que importa no es eso, sino el debate que pueda surgir en torno a ellas. Ahí van:

• ¿Es posible compatibilizar el trabajo creativo de un grupo de investigación con el desarrollo de herramientas prácticas y funcionales?. Esta pregunta se puede formular de otra forma algo más hosca (pero quizás más comprensible): Lo divertido es estar todo el rato inventando cosas nuevas (creatividad), pero lo que realmente incide sobre la sociedad (y por lo que nos pagan ...) es la plasmación de alguna de esas ideas en productos concretos. ¿Cómo lo hacemos para ni caer en el agujero negro del inmovilismo, ni subirnos a la nube del sabio que vive desconectado de la realidad?.

• Trabajo en equipo. Se nos llena la boca con la palabra equipo. Y si encima le añadimos el adjetivo de multidiscipinar, pues ya nos da un gustirrinín casi orgásmico. Pero (lo de poner peros es otra de mis habilidades) trabajar en equipo es realmente difícil, por no decir imposible. Creo que sólo las hormigas (y otros bichos realmente sociales) lo saben hacer bien. Los humanos no solemos estar dispuestos a renunciar a nuestra parte del “ego” que se necesita para vertebrar un equipo de verdad. Sin embargo, está comprobado que se generan sinergias enriquecedoras cuando dos o más personas trabajan bien juntas. ¿Cómo se hace?. ¿Surge la sinergia espontáneamente?, ¿Necesitamos un jefe, o un líder...?. ¿Somos un equipo realmente en nuestro laboratorio?, ¿Queremos serlo ...?
  

• ¿Crecer o madurar? En clave económica la respuesta sería crecer, siempre crecer. Necesitamos más proyectos, más gente, más recursos económicos. Pero, ¿son igualmente eficaces los grupos grandes que los pequeños?, ¿Queremos crecer o hacer mejor nuestro trabajo?. En realidad, la pregunta correcta es: ¿Seremos capaces de mantenernos sin crecer?. Tal y como está montada esta sociedad, lo realmente difícil es mantenerse. Si haces bien tu trabajo te llegarán más ofertas, más proyectos, más correos electrónicos, etc. Y necesitarás más gente, con lo que estarás cada vez más saturado. Si dices que no a las ofertas, probablemente te quedes sin recursos ... ¿hay solución a esto?.
  

• ¿Cómo podemos mejorar la forma en la que nuestros productos llegan a la sociedad?. Y más concretamente: ¿Cómo podemos mejorar nuestra comunicación con los gestores, que son los que financian el Observatorio de Sierra Nevada?. Hemos dedicado mucho tiempo a este aspecto, pero los resultados no son satisfactorios. Puede que lo hayamos hecho mal o puede que el problema esté en otra parte. Comunicar requiere siempre un emisor-receptor y un canal. Así que hay tres posibles candidatos en los que buscar errores y soluciones ...

Abuf, ahora que leo todas las preguntas de una vez me asalta un cierto agobio ;) ¿Qué opinas tú de esto?, ¿se aplican las preguntas anteriores a tu equipo de trabajo?, ¿Tienes alguna respuesta?...